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走進海灣集團董家口基地，碧草青青，白鷺嬉水，綠樹成蔭，管廊交錯。一座座現代化工裝置高聳林立，悄然運行，現場幾乎看不到員工。遠處，還有數個新裝置正在緊張施工中……

這場從傳統老國企到現代企業集團的鳳凰涅槃，同時也是企業管理模式的一次革命。信息化時代的到來，更是給管理水平的提升帶來了質的飛躍。

管理改革是觸及靈魂的，關鍵在于轉變思想。

1999年，35歲的李明升任海晶化工(海灣化學前身)總經理。上任伊始，李明就提出“制度第一，總經理第二”的原則，嚴抓制度建設。

當時，員工在廠區抽煙的現象時有發生。企業規定，只要被查到在廠區抽煙就解除合同。雖然大會小會進行了傳達和強調，但不少人還是滿不在乎。

一位老員工自以為資格老，照抽不誤，被發現后，企業按規定解除了他的勞動合同。在企業工作這么多年，沒幾個月就退休了，能不能通融一下?面對前來說情的人，“制度就是制度，就是要不折不扣地執行。”李明的態度很堅決。

這件事對企業上下觸動很大。全廠職工開始意識到，新領導班子這是動真格的了。車間抽煙這種事，立刻銷聲匿跡，過去屢禁不止的一些違規現象得到了遏制。

經過一系列改革措施，至2000年上半年，海晶化工在崗人員減少近20%，勞動生產率比1999年同期提高近40%。

心中有規，令行禁止，是海灣集團一以貫之的準則。2001年，李明提出加強廉政建設的“五不準”，剎住了公款相互吃請、公車私用、私設小金庫等歪風邪氣。“四化”搬遷伊始，李明又針對招投標管理流程及項目參與人員廉潔從業，提出了“八不準”要求，嚴禁接受客戶單位和施工單位的吃請、回扣、禮金，以及泄露企業商業秘密等，同時啟動i6軟件系統，實現了項目的透明管理。截至目前，海灣集團搬遷項目涉及投資130多億元，沒有出現一例違規事件，沒有收到一封舉報信。

長期與海灣集團合作的中國化學工程第三建設有限公司項目經理馬曉春說，海灣集團的團隊把企業的事情當成自己的事情來做，干起工作來雷厲風行，一身正氣。我們發自內心的佩服。

自動化升級祛“心病”

在實現裝置自動化之前，包括海灣集團在內，化工企業在很長一段時間都是依靠手動操作裝置，操作更多的是憑經驗。

海灣化學生產部部長明坤告訴記者，剛工作那會，經常聽老師傅說，以前企業自動化水平很低，干活更多的是憑經驗。就拿鹽酸生產線來說，氫氣與氯氣的配比是關鍵。現場操作人員必須透過視鏡觀察爐火的顏色，顏色發黃就是氯氣加多了，顏色發白就是氫氣加多了，一天下來忙得頭暈眼花。

因為裝置落后，生產運行波動是常態，小問題小事故此起彼伏。“如果風把辦公室的門關上了，那個響聲就能讓我的心突然懸起來，產生錯覺，生怕廠里出問題。有時晚上聽到電話鈴響，更是緊張。”李明回憶說。

裝置的自動化升級成為祛除李明“心病”的良方。

當時，國際先進企業已經開始應用自動化控制系統。2002年到日本企業考察時，李明發現該企業生產車間只有7個人，裝置全部實現計算機控制。回來之后，他便組織進行一系列改造升級工作，將PVC各工段控制都放進中控室，實施DCS(分散控制系統)控制，還用上了對講機。

“用了自動化控制確實不一樣。一是操作精準了，產品質量和能效得到了明顯提升。二是安全水平提升了，裝置事故發生率顯著降低。三是勞動生產率上來了。”李明說。

此輪搬遷后，海灣集團“一南一北”園區，通過采用先進的DCS等控制系統，能對溫度、壓力、流量、液位等主要參數進行顯示、記錄、累計、報警，整個生產過程的操作及主要設備的狀態顯示、停止操作均可在DCS操作站上完成。企業還引進了化工安全儀表系統(SIS)，生產現場配置了可燃、有毒有害氣體檢測報警裝置，向本質安全大步邁進。據統計，整個集團僅過程控制電子儀表一項的投資就高達10億多元。

對海灣化學苯乙烯工段主操劉春林來說，DCS系統不僅是他的“千里眼”，更是他的“精密大腦”和“靈活四肢”。在董家口園區中控室，64塊大屏對關鍵設備和裝置、重點生產區域、重大危險源現場輪巡顯示。坐在屏幕前，就可以實時掌握裝置的生產情況。

“現在，海灣的碼頭罐區也都有各種連鎖裝置，確保各類生產設備設施處于安全運行狀態。”青島海灣液體化工港務有限公司總經理張自杰介紹說。

向數據要效益

走進海灣精化的辦公樓，一層大屏上清晰地顯示著企業各批次產品的月度產銷數據。這些數據會準確同步到集團及企業高管的電腦上。

“以前要詳細了解企業生產運營情況，我們要驅車100多千米，帶人來現場看賬本、查賬戶、聽匯報。沒個兩三天是不行的，準確度也大打折扣。現在只需打開電腦，就可以立刻獲知想要的信息。這就是智能管理一體化給海灣集團帶來的變化。”集團副總經理黃虎林介紹說。

海灣集團前身是青島化工總公司，旗下有10余家企業，組織架構相對松散。在搬遷時，李明就提出了“五個一體化”發展戰略，“智能管理一體化”是其中的核心。在李明看來，搬遷只是拆掉看得見的墻。通過管理改革，打破企業邊界，才能拆掉看不見的“人為之墻”，提升集團運行效率。

2017年起，海灣集團以SAP ERP項目實施為龍頭，搭建業務財務一體化管控體系。現在集團領導在辦公室就能看到各生產廠的實時狀態，包括財務、庫存、生產狀況等。

ERP系統也加強了企業的風險防控能力。黃虎林介紹，在銷售環節，會給客戶授信額度。之前由于一個客戶在多個公司有業務，可能造成重復授信。現在客戶如果超過了賒銷信用額度，訂單就會被鎖定。

在實施SAP ERP項目時，李明提出，要通過信息化建設，進一步完善以客戶為導向的管理機制，向數據要效益。

在海灣化學的廠區，一座鋼鐵框架的龐然大物正在緊鑼密鼓建設中。這是企業PVC二期自動化立庫項目，擁有貨位3.3萬多個，將于今年建成投用，是國內同行業第一個智能立體倉庫。

“立庫建成后，貨物進出、擺放等實現智能化管理，服務客戶更加精準高效，實現‘把最好質量的產品最短的時間內送達目標客戶’。”李明說。

“隨著SAP ERP系統的深度應用，今后我們會按照增值的要求進行業務流程重組，向數據要效益。”新河園區企業相關負責人介紹說。

“結合‘十四五’發展規劃，圍繞全面推動智慧企業建設，海灣將在繼續完善對生產控制層面的數據集成和優化的基礎上，依托以ERP為核心的業務信息管理系統，搭建全流程智能倉儲物流系統，實施客戶關系管理、供應商管理及決策支持等系統，用互聯網思維對全流程、全產業鏈進行優化。”李明說。

青島市工信局黨組成員、市化轉辦專職副主任王唯對海灣集團信息化升級充分肯定。“海灣集團抓住了時代的脈搏，兩化融合實施得很早，通過打通各板塊關聯，提升了企業的競爭力。青島市提出了打造世界工業互聯網工業之都的戰略部署，海灣集團正在加快與新一代信息技術的融合，賦能企業發展，未來將會更具競爭力。”王唯表示。

用心打造精益班組

說起管理，不少化工企業老總最發愁的是車間里的年輕操作工。都說90后個性強、不服管，但海灣集團不少80后、90后的班組長、工段長，不但自己以身作則，而且對怎么管好90后的員工，也總結得頭頭是道。

身為“國優”班組的海灣化學氯乙烯廠氯乙烯工段長，位浩的經驗就兩個字：用心。

老廠區停產后，裝置員工全轉入培訓階段。培訓時間一長，員工惰性逐漸顯現出來：有認真聽講的，也有眼神迷離的，還有偷著睡覺的。這時位浩想出了一個新方式：自己講一遍知識點后，請員工輪流上臺復述。這樣一來，員工不僅仔細聽講了，而且每次復述都等于回顧知識點，培訓效果自然就更好了。

生活中，位浩對班組成員就像是親兄弟。每年的除夕夜，陪工段里的年輕員工吃團圓飯，成為了這個特殊“大家庭”不變的約定。日常誰遇上困難，他都帶頭捐錢幫助，還經常組織球賽、座談交流會等，增進員工間的友情。

海灣集團通過啟動精益班組建設，以開展“現場精益型、本質安全型、學習創新型、質量效益型、卓越績效型”標桿班組創建為抓手，夯實雙基管理，為完成生產經營目標打下堅實的基礎。

在海灣集團，有很多像位浩這樣的工段長和班組長，他們立足持續改善，運用6S、TPM等現代管理工具駕輕就熟。OPL單點課程、QC群眾質量管理活動、技能評價、技師帶徒、全員改善合理化建議、技術練兵比武等群眾性競賽活動全面開花，并實現常態化推進。

在青島堿業，車間班組長經常把“算著干、干中算”掛在嘴邊。企業每年要做好來年的預算，然后將指標細化分解，分攤到各部門、班組。每個班組交班時要看看哪些指標沒達標，隨時調整技術操作指標。月底總結時拿數據說話，和效益掛鉤。

“圍繞企業的全面預算管理，班組對標學習，互相促進，互相提高，夯實了企業管理的基礎。”青島堿業總經理孫新德說。

“經過這幾年的培養，我們集團涌現了很多明星工段和班組，有一些在全國、省市也有了一定的影響力。”黃虎林說，今年有2個工段獲得了全國質量信得過班組稱號，1個班組獲得了山東省工人先鋒號;13個工段(班組)獲得了青島市質量信得過班組稱號，16項QC成果中有8項成果獲得了青島市一等獎。

在海灣集團，記者隨處可見的是，海灣人對工作一抓到底、力求完美的執著與追求。那一個個忙碌的身影，散發著蓬勃的干勁與風采。